Инсайт №1

Первый звоночек – расфокусировка в бизнесе опасна

Однажды Игорь обратился за консультацией к Игорю Рябенькому, на которой опытный инвестор сказал, что нужно выбрать одно направление и на нем фокусироваться, иначе проблемы неизбежены.

Предприниматель осознавал, что совмещать старые и новые проекты, уделяя каждому направлению должное внимание, будет сложно. Но самое главное не учел: нужно сначала обеспечить сервисный бизнес максимальной стабильностью, а потом смотреть в сторону расширения.

Инсайт №2

Защита от банкротства – расширение клиентской базы

Около 80% выручки основного сервисного бизнеса Николаева приходилось от одного крупного заказчика, который произвел изменения в работе, что привело к закрытию ряда проектов и обвалу бизнеса партнеров по технологической цепи. Компания haiku оказалась среди тех, кто был наименее защищен от такого форс-мажора. Стало понятно: нужна диверсификация бизнеса. Предприятия, для которых уход клиента или даже нескольких не является форс-мажором, расширяют бизнес и постоянно ищут новых клиентов - больших и малых. И это позволяет им оставаться на плаву даже тогда, когда другие, меряющие большой меркой, испытывают шок от разрыва нескольких высокодоходных контрактов.

Первые доходы должны быть реинвестированы в развитие отдела продаж. Только когда устойчивость будет очень высокой (выручка от каждого клиента не превышает 15% от общей массы), эксперименты гарантированно не нарушат стабильности компании, можно отвлекать ресурсы от постоянных проектов в смежные. Т.е. расширение портфеля клиентов или диверсификация – это в первую очередь не новый бизнес, а укрепление основного путем расширения партнерской базы, причем как клиентов, так и поставщиков. Основная задача предпринимателя, который построил успешный бизнес – достижение стабильности путем снижения рисков и поиск высококонверсионных каналов сбыта.

Инсайт №3

Ставка на продажи — опыт участников клуба
оказался полезен

Оказавшись в тяжелой ситуации, Игорь начал собирать информацию о том, как работают другие, и обнаружил интересную статистику: у многих коллег более тридцати процентов персонала составляют специалисты по продажам, но не все они входят в штат.

Инсайт №4

Не забывать про лидогенерацию

Менеджер по продажам – это человек, который принимает теплого потенциального клиента и помогает ему сделать окончательный выбор. Убедить сделать окончательный шаг, подобрать тариф, согласовать условия – это очень важно, но не главное. Главное - быть услышанным, вызвать первоначальный интерес, т.е. сделать так, чтобы компанию, ее услуги заметили среди множества похожих. Для этого в распоряжении предпринимателя должен быть отдел маркетинга, который поможет позиционировать продукт, отстроиться от конкурентов.

Основой является контент: он должен быть качественным, хорошо проработанным и создаваться постоянно. Игорь Николаев называет это направление «контент-завод». Его можно делать самостоятельно или доверить более опытным партнерам узкой специализации.

Отдельное направление – лидогенерация. Это тоже маркетинг, но в наше время постоянно появляются новые каналы и уходят старые. Для того, чтобы понимать, откуда брать информацию, как с ней работать, нужно иметь профильных специалистов под рукой. А еще нужно проводить сегментирование клиентов, анализ их потребностей и много всего другого. Поэтому только половину компании составляют разработчики, которые реализовывают планы и желания, а остальные обеспечивают финансовую устойчивость, рост и развитие. Бухгалтеры, маркетологи, консультанты и менеджеры по продажам проводят огромную работу, без которой нельзя обойтись.

Инсайт №5

Разработчик продает не программы или услугу, а людей

Современная экономика так устроена, что компания, оказывающая услуги разработки, предлагает клиенту, в первую очередь, специалистов. «Мы продаем людей: их время и экспертизу», - говорит Игорь. Это важно для позиционирования, правильного построения бизнеса. А еще дает возможность оптимизировать работу, аутстаффинг, аутсорсинг – методы, которые позволяют сделать бизнес заказчика гораздо боле эффективным.

Инсайт №6

Roadmap – дорожная карта: от сервисной
компании к продуктовой

Практика показала, что совмещать сервисный и продуктовый бизнес можно, но важно правильно составить дорожную карту, по которой можно пройти от большого к малому. Первый этап – реинвестирование прибыли, которое позволяет прежде всего растить то, что приносит прибыль, чтобы заработать еще больше. Вложение в собственные стартапы – это отвлечение средств от того, что дает надежный доход, с высокой степенью риска потерять деньги.

Второй этап: вложение свободных средств в новые интересные направления, эксперименты. Но для успеха нужно создавать стартапы прежде всего для внутренних нужд компании, т.е. такие, которые приносят практическую пользу уже сейчас, а затем распространять в профессиональной среде.

К примеру, реализация продукта, созданного под нужды и по техзаданию кадровой службы, позволила предпринимателю монетизировать это направление. Таким образом, непрофильное подразделение стало не только расходовать, но и приносить деньги.

Самое главное, что считает Игорь - неправильно экономить на тех, кто позволяет сделать бизнес более эффективным. Для того чтобы эти люди приносили отдачу, в них нужно «вкладываться», инвестировать точно так же, как в разработчиков и себя самого.

Делать вложения эффективными помогают «коллеги». Резиденты клуба «Атланты» делятся между собой опытом достижений и ошибок, обмениваются продуктами, а также покупают друг у друга идеи и знания.

Достижения знакомых по клубу являются хорошим стимулом для развития. Обмен мыслями внутри сильного бизнес-сообщества позволяет быстрее нащупать верный путь выхода из кризиса, если где-то была допущена ошибка.